成功与失败是对立的矛盾体。管理者想要通过管理获取个人绩效与组织绩效，那么必须重视为人与处事的关系。个人工作作风影响着管理的效率与效果。当然，管理学不是成功学，而是一门纯粹的科学。通过调查研究，得出管理者失败的原因有如下几个：一、感觉迟钝，不好相处，胁迫、威逼。管理者重要的领
领导者如是说：优秀的领导者为团队每个人提供成长和发展的机会，关注每个人的进步与升级，视团队的成长为自己的工作目标。他们对他人为自己所做的努力表示赞赏和感谢。他们知道，如果没有他的团队，他们就不会成为优秀的领导者。如果你想成为优秀的领导者，就一定要清楚那些一流的领导者有哪些管理习惯和技巧。
创业早期确实不太容易找到牛人跟你一起，找到跟自己同量级的就不容易了。因此，如果公司发展的很快，2年就到A轮、B轮、C轮了，这时你就会发现，跟你一起创业的创始人跟不上公司发展了。 公司长大了，优秀的人开始进来了，新人和创始团队之间就会形成井水和河水的分界线，往往容易发生两拨
1、提供资源占股，甚至占很大的股份这是一个特别大的坑。分享一个真实的案例：有一个项目，一开始2个创始人是同学，CEO有55%的股权，另一个有30%的股权，还有15%给了天使投资人。二把手已经50岁了，已经过了创业的年龄了，但比较有资源，这个公司刚开始起步的时候靠二把手引入的一个关键资源起步了，但二把手不
两种极端的股权结构是什么样的一种是一股独大，最典型的就是家族企业，要么法律上就是一个股东，要么在法律上体现的是两个人，但其实都是一家人。另一种是高度分散，典型代表是华为，是全员持股。一股独大带来的问题是实现不了生产资料的社会化。因为你只有股权分散，获得融资并且上市，形成多元化的股权结构，才能
创业公司的股权结构，明确公司内部的几种角色一开始公司有几种角色必须要清晰而明确，创始人、联合创始人、员工、外部投资人。创始人和联合创始人必须要all in，要全职投入，谁part time 就不要考虑，这种骑墙行为是最没有担当的，创始人最重要的责任就是担当!另外还有一种情况：就是在一个创始团队中，又扮演出资
很多企业里，员工按时出勤不迟到早退，不犯大错误不做突出表现，秉承“多做多错，少做少错，不做不错”的老油条守则，状态像待在温水里的青蛙，渐渐麻木，工作中无激情也没有什么上进的动力。这是因为在缺乏激励和约束机制环境中，有突出贡献也基本得不到公司的奖励或者表扬，出了错误也没有责罚，使员工在工作时主
关于领导力的要素理论很多，传统理论中主要包括感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力。笔者总结上百家企业、数百位企业家的实践经验，总结出基于实战的领导力五要素，分别是前瞻力、决断力、结果力、感召力和自控力。下面我们相对于传统领导力的五要素做逐一的对比，帮助大家理解理论和实战的不同，方便大家参考
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