公司发展需要员工专业化，团队也是如此。

公司发展需要员工专业化，团队也是如此。

当你只有一款产品时，你可以按职能进行组织设计，比如一个硬件工程团队、一个软件工程团队等。但当产品线不断增加时，这样的组织结构就会成为发展的阻碍。它可能在只有两款产品时出问题，也可能在有五款产品时出问题。不管怎样，它最终都会出问题。

问题通常出在最高层身上——团队领导只能在头脑中记住这么多项目。他们可以专注于3～5个项目，但到了六七个项目时，他们的脑袋就炸了。他们每天的时间都不够用了，所以一些项目就会被搁置，直至最后杳无音讯。

你需要将组织按具体产品分组，以便使付每款产品值的关注。比如这个组是研究恒温器的，另外一个组则负责研究烟雾警报器。之后你可能还需要再做一次细分。在Nest，我们最后创建了一个配件团队。没有这个组的话，那些配件永远不可能被制造出来，主线产品团队总是说他们会负责，但配件项目从来不是他们的首要任务，所以他们不可避免地会优先考虑其他事情。

亚马逊、Square(美国一家移动支付公司)、Stripe(美国一家线上支付公司)、Twilio(美国一家提供云计算解决方案的公司)，几乎每个拥有多条产品线的团队都不得不以这种方式进行重组。

每个产品系列都有一个专门的工程团队、一个专门的营销人员，以及一个专门的设计师和文案。这就把他们变成企业内部的一个个更灵巧、更机动和更自主的小型初创公司。决策的速度变快了，每个人也都有了明确的目标，再也不用从副项目上争抢资源。

虽然这个模式更有效率，但这并不意味着人们会喜欢它。和个体贡献者不同，各个产品组并不乐见自己的职责范围被缩减。

你同个体贡献者关于其个人发展轨迹的对话，同样可以用在产品组轨迹缩减之时。以这种方式对事务进行分解可使组织扁平化，减少大量开销，并创造出更多的增长机遇，并且更有机会找到自己擅长以及被认可的东西。

员工可以在任何情况下更换团队：发布旧产品的另一个版本，然后切换到新产品的研发;尝试一下恒温器相关的工作，然后转到烟雾警报器。只要他们有劲头，愿意投入，那就永远有回旋的余地。