日本“经营之圣”稻盛和夫的会计管理步骤

　　稻盛和夫带领京瓷 Kyocera、KDDI 走向世界五百强企业，他的名言之一就是“会计是经营的中枢核心，不懂会计就不会经营”。

　　他创立及经营京瓷期间从来没有亏过钱，后来更受日本政府之托，带领并改造日本航空(JAL)走出破产危机，因此又被称为日本的改造之神。理工背景出身的他，翻转企业的本领，凭借的就是会计。

　　魔鬼，藏在细节里。究竟稻盛和夫，是如何从财务数字中，发现庞大事业体底下的魔鬼在哪里?

　　稻盛和夫认为，欲运用会计协助企业步上正轨、永续经营，有四个步骤。第一步，财报必须能真实呈现实际经营状况;第二步，经营者必须对会计数字有感觉;第三步，经营者要对会计追根究柢;第四步，进行变形虫(阿米巴)经营管理。

　　01、财报必须真实呈现实际经营状况

　　稻盛和夫在其著作中提到：” 经营的数据必须毫无作假，能够真实呈现实际经营状况的资料 ，损益表与资产负债表等所列的项目与详细的数字，必须是任何人审阅都完善无缺，毫无任何错误，百分之百正确显示公司的实际状况。”

　　很多人看到这段话，直觉反应就是，本来就应该如此不是吗?但是就实务经验来看，很多企业光是这一点就做不到。

　　许多企业在景气不好、经营不善时，会要求会计部修饰一下账面数字，把账面“做”得好看一点，自己骗自己;到了景气好、有获利的时候，也会为了储备存粮，而稍微“藏”一下账面数字。

　　有些中小企业经营者认为：“反正我们不用给会计师查帐，也不用对投资人交代，人工修饰一下也无妨。”但是依据稻盛和夫的本意是，公司帐应该连改都不能改，给任何人看的报表都是一样，因此要做到“能够呈现真实经营状况的报表”，很多人在第一关就不及格。

　　02、经营者要对会计数字有感

　　何谓对会计数字有感?稻盛和夫说：“ 阅读结算报表时，必须能够立即察觉获利停滞不前的呻吟声，或是资产缩水的哭泣声。 ”我认为经营者必须具备两个素质才能做到这一点，其一是了解会计的本质，其二是对数字有敏锐度。

　　以“资产缩水的哭泣声”来说，企业在经营的过程中，有时会累积一些呆滞的存货，或是迟迟收不回来的应收帐款，这些其实都会让公司资产缩水。偏偏有些经营者视而不见或拖延不立即处理，还自我安慰这些状况会慢慢改善。

　　就“获利停滞不前的呻吟声”来看，有些公司在获利期，即便获利衰退，但经营者却认为，反正现在仍有获利，无须担心，而没有立刻去找出获利衰退的原因，慢慢地就温水煮青蛙，整个公司的营运逐渐走下坡。

　　如果获利成长率低于营收成长率，就代表公司正在失去成长的动能。有些公司账面上的营收与获利皆成长，若再细看，会发现这些公司要不是毛利率下跌，就是营业费用失去控制，这些细节其实都是经营上的警讯。

　　03、经营者要对数字追根究柢

　　看到数字不对的时候，要追根究柢。稻盛和夫说：我对实际结算数据不同于自己的预估时，就会立即要求承办的会计人员详细说明。我想知道会计的本质与应用原理，而非税务的教条式说明。”很多人一听到这句话，直觉是本就应该如此。

　　会计数字与预估不符的时候，本就应该追根究底，但事实上，很多公司的实际营运根本不是如此。

　　当稻盛和夫发现财务数字异常时的作法是：“遭遇各种会计或税务等问题时，我都依照个人的经营哲学，毫不逃避，正视处理 。对于具体事例，我一定寻根究柢直到完全理解。 ”对于会计与财务现况，以及会计管理的应有态度，并非所有经营者都能像他一样，勇敢面对、积极处理，也因此无法得到稻盛和夫从财务数字中自我领悟的经营之道。

　　04 进行阿米巴管理法

　　稻盛和夫之所以被外界称为经营之圣，主要是他创造了“阿米巴”的经营管理模式。 阿米巴就是变形虫的意思，其核心的经营理念就是“利润中心”，把一个公司切成各种利润中心来管理，而管理这些利润中心的骨干就是财务数字。

　　他运用阿米巴管理法把京瓷集团经营得有声有色，也是用这个方法把日本航空救起来，这究竟是如何办到的?

　　稻盛和夫回忆，他刚进去日本航空公司的时候，发觉这家公司完整的业绩报告最快也要三个月后才能出来，也就是说，经营者手上拿到的数字，都是三个月前的经营结果。

　　于是，稻盛和夫要求会计部门必须在一个月之内提出完整的业绩报告;此外，业绩报告必须细分到各部门，甚至各条航线的损益数字。当这样的要求一提出来，会计人员都要昏倒了，公司内部经过一番大地震后，终于产出稻盛和夫要看的结果。

　　为什么稻盛和夫要求会计人员三倍速运转?举例来说，如果飞台湾的飞机有从日本羽田机场到台北松山及桃园机场这两条航线，那么经营者应该要在最快的时间看到这两条航线的盈亏，如果赚钱，可否增班?如果亏损，有没有改善的方法?而且无论是加开航班或是整并航线，都有明确的财务数字做为依据，以利经营者做出最适决策。

　　接着，他运用这个模式与内部员工沟通，把每一条航线都变成一个利润中心，航线上的机师、空姐与相关人员都是创造这条航线财务数字的一份子，这条航线是否赚钱也跟每个人的绩效连动。以前，机师或许觉得，我每天只要负责开飞机就好，乘客多少、票价多少都跟我没关系，但如果航线赚钱与否会影响自身绩效，那就大有关系了!

　　用2年8个月，让破产、狼狈下市的日航起死回生此后，机师和空服人员不仅更加积极投入工作，甚至还会主动思考，怎样才能让航线赚钱。

　　过去，日航员工没有成本概念与改善获利的决心，现在透过利润中心制，每个员工被培养成有意识的生意人。变成经营者，自己就是老板，看着会计部门提供的实时数字，每个人也都清楚部门目前所处的状况，以及自己可能的绩效。