小心组织系统建设的“雷区”

　　组织系统建设，是一项浩大而精密的工程。在这个工程的关键环节中，存在着各式各样的“雷区〞。如何避免风险，提前做好“扫雷〞工作，这就需要我们深入了解系统建设的几大关键问题。

　　1.因人设岗普遍

　　很多企业在设定组织架构的时候存在因人设岗的问题，这样的做法往往是企业没有清晰战略规划的表现。笔者曾经调研某生产不锈钢的企业，了解到企业原来有外贸部，但现在撤销了。细问之下，当时企业产生做外贸的想法的原因，竟然是新招的某个员工原来在别的企业做过外贸，就给这个员工设了个外贸部经理的位置。该员工开始干的也不错，一年有400多万的外贸业绩，后来还有了个小团队。但之后因为某些原因该员工离开了这家企业，这个做的还可以的外贸部随之居然慢慢解散了。从这个例子中可以看出，该企业设置一个岗位的目的不是企业的战略导向，如这个外贸部的设立不是因为企业的战略是需要拓展国外业务，而是看员工的能力给他们创造岗位。

　　举个例子来说，钱学森老先生当年回国出任中国科学院力学所的第一任所长，是不是这个位置是为钱老先生量身定做的?当然不是。当年国家有发展火箭技术的战略需求，决定成立力学研究所，研究火箭推进技术。放眼全球华人.钱老是当时符合这个岗位任职资格的最佳人选。而不是先请钱老回国，然后根据他的能力给他建立个力学研究所当所长。所以广大企业在梳理企业组织架构的时候，一定要先清晰明确企业的战略，根据企业的发展战路设立组织架构，坚决杜绝因人设岗。

　　2.薪酬测算缺失

　　现在民营企业的老板格局普遍越来越高，给核心高管分钱也越来越敢分、越来越愿意分。但是，分的时候基本都忽略了薪酬测算这个关键问题。半个月前笔者刚走访了华北地区某家大型耐火材料生产企业该企业前几年曾经陷入过经营困境，销售额一度下滑的很厉害。后来企业通过薪酬设计，将生产部门和营销部门的利益捆鄉在一起，给这两个部门的中高层按季度分利润，很好的调动了这两个部门管理人员的积极性。这个方案在开始的第一年里起到了很积极的效果，企业成功扭亏为盈，2014年的销售额突破6个亿。但是问题也随之产生：两个部门的副总从当年的年薪几万到现在的年薪过百万，给企业带来很大负担的同时，也引起了基层广大员工的不满。另外，老板渐渐发现，他已经开始指挥不动这两位副总了，因为他们和这两个部门的所有中层已经形成了既得利益群体，共同反对一切合理化的薪酬改革，一提动薪酬两个部门所有管理人员罢工，公司直接陷于瘫痪。

　　这个案例中老板的进退两难正是当年进行薪酬改革的时候没有进行薪酬测算所导致的。公司想通过将薪酬与效益挂钩激励员工的初衷是好的，但是最后的结果是激励过度。如果当时企业能将战略目标和企业未来发展潜力考虑在先，通过设立多级目标的方式讲行薪酬的测算，那么现在的局面很可能就不会出现了。

　　3.晋升无标准

　　广大民营企业在提拔员工的时候往往出现三大问题：

　　1、维亲是举

　　老板的亲人，高管的朋友，和老板、高管日常走的近的，这些人在企业中得到重用，逐渐把持了企业的关键核心岗位。第一，这样当上管理者的人是否真的有能力有待商榷;第二，给其他员工的心理感受就是一个字，忿。

　　2、无标准提拔员工

　　空缺出一个管理岗的时候，好一点靠的是企业开会，提名投票决定，差一点的就是老板拍脑袋决定。笔者曾经在一次调研中遇到过这种情况，第二次去这家企业的时候发现生产部长换人了。一问过程，是从生产部原来的几个车间主任里提拔的。几个高管觉得一位赵工的平时表现好，于是他就晋升了。但赵工的表现究竟是哪里好，是业绩突出还是技能过硬还是能带团队?没有标准。赵工也许真的是个好员工，但不一定能胜任这个管理岗位。

　　3、提拔员工无客观数据量化支持

　　回到刚才那个案例，当时还有一个不错的候选人韩工，挺有能力，第一次调研的时候给我们印象就比较深。但是为什么选了赵工没选韩工?是韩工各方面真的不如赵工吗?如果能把两人平时的表现量化出来比一比，韩工在生产部长所需要的数据上如果不如赵工，那才能说明韩工确实不够晋升的资格。

　　4.考核方法不适合

　　企业的考核方法可以说是千奇百怪，大部分说来都不能算是考核，不少企业把对违规的惩罚就视作考核，有些甚至把计件工资叫做对员工的考核。有些有考核的企业，考核方法不当，过分追求书本上的高级方法，不能适应企业的实际现状。河南某地有一家当地知名的商超连锁企业在员工中实行 BSC考核法。拿过来他们的考核表一看，对一个超市摆货员的考核分四大块、列了七八十条。这样的考核方法即使一个受过一定水平教育的人看到都会头大，怎么可能会在基层员工的素质普遍偏薄弱的民营企业中发挥实际作用呢?更有甚者，笔者在一家有20多年历史的家族企业里看到，他们竟然用的是类似360考核法，即每次考核时被考核人的上级、下级、部门同事、跨部门同事，均会给被考核人打分，在这样一个企业里最后的结果不言而喻，就是流于形式。

　　不是说BSC考核法和360考核法不好、不科学，而是这两种方法过于先进，反而在中国环境下的民营企业中“水土不服”了。BSC考核法通过从财务、客户、流程和学习四个方面，均衡地考核企业员工，使得企业的发展方向不以个人的意志为转移，不因战略的微小变化而动摇，以追求稳定财务数据的方式逐步提升企业的核心价值。BSC 法对企业的管理成熟度和员工素质有较高的要求，同时对企业财务数据要求有非常高的清晰度。360考核法的核心在于公平公正客观，国外企业里工作和生活绝对分开的社会环境中，360考核法能展现出它的优势。但在中国“人情”的文化中，即便是外资在华企业也很难将这种考核法的意义落实到位。长松系统一直推荐的是KPI考核法，意义也正在与此。KPI考核法是最适合中国中小型民营企业使用的考核办法。即：

　　● 1、只抓关键指标，使得绩效考核易于理解、易于编定、易于执行、易于量化;

　　● 2、目标层层分解、动态考核，通过绩效管理的方式使介业的发展方向与老板的战略变化丝丝入扣，有利于决策层“把住舵”。

　　所以，企业想搞好考核的第一步，往往是先选对一个适合企业实际情况的考核办法。

　　5.结语

　　组织系统导入是一个漫长而艰辛的过程，在这个过程中遇到各种各样的问题是在所难免的。企业需要做的就是遇到问题、解决问题、并在解决问题的过程中提升管理成熟度。