?公司里最好用的人，其实是内部培养起来的员工

公司里最好用的人，其实是内部培养起来的员工

人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为——企业唯一有竞争力的武器就是人才。

　　因为传统的竞争要素如成本、技术、分销、制造以及产品特性，它们或早或晚都能被复制，无法保证这个企业就是赢家。

　　而只有人才，才能为企业取得独一无二的竞争优势。

　　可现在，基本绝大多数的HR，以及绝大部分的企业家，总爱花费大量的时间、精力寻找优秀人才，希望能创造超越平均水平标准的绩效，树立标杆，实现业务源源不断的正向循环，或者是能指望突破业务瓶颈，开拓新的可能性。

　　但是，企业内部真的缺少人才吗?

　　其实不是。我们HR部门和企业家，常常到最后才发现，公司里最好用的人才，其实是内部培养起来的员工。

　　例如2000年，马云将95%空降的MBA人才辞退，重新启用18罗汉就是一个著名的案例。

　　说到底，费劲心力去找外部优秀人才，不如说是内部缺少适合培养人才的机制。

　　关键人才是企业发展的重要支柱，但培养核心人才，才是企业人才管理的一个重要命题。

　　将企业经营的权利和责任同时下放给各个负责人，让员工的经营能力在实践中得到迅速成长。

　　培养具备经营者意识的人才。

　　所以，挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，任命其为团队负责人，这是非常重要的。

　　这时候，并不是把经营全权委托给该负责人就可以高枕无忧了，而是必须有人对该新负责人进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。总之，当缺乏能够胜任负责人的人才时，必须合理地划分组织，选拔并培养有潜力的领导。

　　任何事物的建设都是有条件的，培育内部员工前提条件可归纳为如下4点：

　　明确“我想要的人才”;

　　甄选“有潜质的人才”;

　　营造“人才复制环境”;

　　应用“人才复制方法”。

　　1、如何明确“我想要的人才”

　　明确“我想要的人才”，即明确组织需要拥有何种素质、哪种能力的人才。

　　首先，我们要考虑企业战略对人才的要求，进行战略规划，明确组织需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才;

　　其次，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级;

　　最后，为每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域中，公司组织需要具备什么能力(能力标准)、有哪些行为特征(行为标准)的人才。

　　2、如何甄选“有潜质的人才”

　　员工是公司最重要的资产，而“有潜质的人才”更是公司未来发展的关键所在。

　　“有潜质人才”往往需要具备三大要素：

　　第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠;

　　第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队，同时，认识到行为的重要性;

　　第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们的潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。

　　3、营造“人才复制环境”

　　人才复制环境，即培养人才所必需的外在条件。

　　公司能不能招聘人才，培养人才，留住人才，关键在于是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好，那么就不愁没有人才;如果人才复制的环境很糟糕，那么即使高薪挖来的人才，公司也留不住。

　　真正的好人才，不仅仅关注薪酬待遇，他们更关注自身的价值能否实现。多数人才的离去，不是因为老板给他的薪水不够高，待遇不够好。而且因为他的能力得不到老板的认可;他的成绩得不到老板的肯定;他的人格得不到老板的尊重;他的前程得不到老板的关注。

　　4、应用“人才复制方法”

　　现在很多企业有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。

　　出现这个问题是很正常的，因为绝大多数公司管理者，对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。

　　相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，总结出了一些人才培养的具体做法。

　　公司人才培养

　　(1)树立正确的人才理念和培养理念

　　(2)确定明确的人才培养标准和目标

　　(3)建立人才培养的有效组织、流程和制度

　　(4)只培养那些具备特定潜质的可以培养的人

　　(5)采用科学有效的具体办法来培养人