时间：2024-01-28 05:01:00来源：企业管理智库
阿米巴长的立场是接受下属的汇报和请示，做出答复和指示。作为被委派到现场的管理者，阿米巴长必须具有自行承担责任和当机立断的勇气。
阿米巴长首先要树立属于自己的信念——"我是这样想的"，然后根据这个信念做出判断。不能陷入先例主义，应该按照自己的信念做出决策。
做出的每一项判断，都必须能得到部门员工、上司、客户及社会的认可。不可做撒谎、欺骗、 窃取他人财物等卑鄙行为。掌握了这种基于人类最基本的原理、原则制定的判断标准，再加上合乎逻辑的说服力，就构成了可在现场使用的判断能力。
稻盛先生说∶"经营在现场，现场有神灵。"只有现场存在能勇敢做出决策并执行的管理者时，才是一个强有力的现场。
01、阿米巴长讲没有道理的话
下属不会追随
担任阿米巴长后，平时会在各种场合被下属要求做出判断。这时如果说出"信息不充分无法做出决策""交给你判断吧""稍等，我请教一下部长再说"这样的话，就会失去下属的信赖。
阿米巴长作为现场的领导，必须对下属的请示迅速做出反应。而且，为了不使现场工作停滞，还要立刻做出决策。
立刻做出决策可能无法做到 100% 判断正确， 可能存在上司部长看来决策不合理的地方。即使这样也没有关系，但至少作为管理者的阿米巴长必须认为判断是正确的。重要的是，告诉下属，"我认为这样做是正确的"。不能说"你能赞同我的看法吗"，要说"我认为这么做是对的，所以就这么决策"，这才是真正的领导者。
要做到这样，必须树立起自己的信念，提高自身的判断能力。而且，还必须能合乎逻辑地对所做的判断做出说明。
能够很好地说明"为什么要这么做""我这么做的理由是这样的，我认为这么做比较好，所以这么做了"，这点非常重要。出于"以前就是这么做的"这个理由做出的判断，并不是真正的答案。即使决定了按照以前的方法去做，也要自己能很清楚地说明为什么这么做是正确的。
即便如此，有时还是会做出错误的判断。这时，如果是因为当时认为这是最正确的方法而做出的判断，那么只要老老实实地改正错误就可以了。
除此以外，我还要告诉读者在做出正确判断并执行的过程中，下面五个方面是比较重要的。
02、根据原理原则做出判断
阿米巴长每天都要做出各种判断。其中大多数可以通过工作方面的知识或过去的经验得出答案，但有时也需要对没有先例的难题做出决策。
这时，请依照"作为人，何谓正确"的原理原则来思考问题。
"作为人，何谓正确" 的原理原则是指"不盗窃他人财物""不撒谎""不骗人"这3条。其他当然还有遵守承诺、不欺凌弱小等多项内容，但最基本的就是这3条。
关于这些原理、原则，有人说"就像家长教育孩子一样"。的确如此，这些都是每一个人从孩提时代起便被家长和学校老师教授的内容。在京瓷集团，我们会反复教给员工这些内容。这是因为，虽然大家都知道这些是天经地义的道理，但实际到了紧急关头，并不容易做到秉持信念去执行。
"根据原理原则做出判断"， 概括来说就是做出正确的判断。
关于"何谓正确"，其实就是社会上通用的正确的东西。在企业待久了，会不知不觉按照企业伦理来思考。有时候对该企业来说是正确的，但在外人看来，有许多难以理解的东西。在日本也多次发生一些事件，甚至成为社会问题，企业不得不召开致歉会。遗憾的是，不少事件是由不符合常识的企业伦理造成的，因此在举办致歉会时，有时会遭到更多的指责。
在公司里再怎么强调企业伦理，毕竟范围有限，因为如果在公司外站不住脚的话，也会失去下属的信赖。因此，我认为，"在公司里是正确的东西，拿到外面也必须是正确的，否则是不行的"。
此外，"根据原理原则做出判断" 在公司里也很重要，这点毋庸置疑。关于这个问题，在京瓷工作时发生的一件事情，让我至今记忆犹新。
那是我加入京瓷第一年发生的事。当时，我在仓库负责退货。如果客户订制的产品被退货，营销部门会附上退货单退还给工厂。我部门接到退货后，根据相关手续处理后再退还给制造部门。经过这样的处理，制造部门相关退货的生产实绩就会被核销，该月的生产实绩就会下降。因此，制造部门的负责人会以各种理由拒绝接收退货。但我总会竭力说服， 按公司规定进行处理。
有一次我按公司规定处理一批订单生产的产品退货。退货部门的阿米巴长这么说："知道了，森田君，就按你说的手续办理退货吧。但这个月先等等。如果因为这批退货导致本月实绩低于100万日元的话，我们部门就不能完成月度计划了，那么部门员工的士气就会下降。你也认同员工士气对工作产出是非常重要的吧?拜托下个月再处理这批退货，这个月先等等。"
我说∶"知道了，那就等1个月吧!"先配合制造部门完成了目标。可是到了下一个月的月底，他又对我说了相同的话。"哎呀!制造部门的领导为了提高现场员工的土气，真是用心良苦啊!"当时我很感动，于是又把退货日期从下个月调整到了下下个月了。
就这样过了几个月，有一次我和同期入职的员工在恳亲会上见到了稻盛总经理。席间，要求每个人介绍一下目前自己在做什么工作。于是，我向大家介绍说∶"我现在负责退货的工作，但为了不让营销部门和制造部门的士气下降，我为他们把退货日期延期，调整到了下个月。"听了这话以后，当时的稻盛总经理狠狠地批评了我∶"森田，你是傻瓜吗?你要让我用虚假的士气来经营公司吗?自己部门生产的产品被退货，即使实绩无法100%达成，都应该老老实实地接受，努力生产出不会再被退货的产品，才是应有的工作态度。你这样做真是太不像话了。"事后，我认为，稻盛总经理的训话确实有道理，的确是我做错了。
受到稻盛总经理的严厉批评和指导后，我深深地领悟到"根据原理原则做出判断"的重要性。这件事成了我后来工作的基石，如今，我确信像那样根据原理原则做出的判断一定是正确的。我内心充满了对稻盛总经理的感激之情。
03、迅速做出决策
阿米巴长常常需要对下属上报的提案、课题、问题做出判断，对这些问题，必须迅速进行应对，做出决策。
但是，虽然有这样的要求，阿米巴长本人有时也会感到困惑。当被部下问到"这件事该怎么做"时，勉为其难地答道∶"这件事太难了，让我想想。"结果呢?发现过了一个星期后自己还没有给部下回答，现实中大家是不是也发生这样的事情呢?
我认为，"阿米巴长至少必须在半天以内做出决策。如果可能的话，必须当机立断。对于自己确实无法做出判断的事情，要和部长商量，但也不要超过1天"。否则，可能连下属曾经请示过这件事本身都会忘记。下属的请示和邮件一样，如果没有在收到时马上做出答复，随着新的事情越积越多，便会忙得顾不过来，结果容易不了了之。
发生过一次这样的事情后，下属会怎么说呢?
起初可能大家会说∶"我向领导请示了，还没有得到答复。"不久大家会说∶"向我们部门的领导请示问题，他却保持沉默。"到了最后，部下就会说∶"我们部门的领导什么都不懂，不要向他请示，向他请教也无用。"这样一来，今后阿米巴长便再也收不到下属的汇报或联络。如果变成这样的话，这个阿米巴长是失职的。所以，阿米巴长必须按照自己的判断标准，马上做出答复。
04、犹豫不决的时候选择不太轻松的方法关于执行方法，必须多想几种，逐一进行讨论后做出决定。
常常有下属说"只有这个办法了"，没有比这更可怕的话了。阿米巴长听到"只有这个办法"时，应马上让下属回去再去想办法，并对他说∶"方法应该有许多种。再想一些办法来。"至少要让部下想出2～3种方法。这是阿米巴长的重要职责。
在此基础上作出判断时，要明白一点∶不能有钻空子的想法，也不存在轻轻松松就能赚钱的方法。
稻盛先生经常说∶"你们总是选择轻松的方法，这样不对。不知道该怎么办时，就选择困难的方法。"困难的意思是完成方法很难，但事实上根本没有又简单又好的事情。开拓新事业时，有"高风险、高回报"的说法，却没有"低风险、高回报"的说法。如果简简单单就能做成的新事业，大家一窝蜂都去做了，那么这项事业自然也难于赚钱。这个道理必须明白。只有做到别人都觉得难做的事情，才有可能获得先行者利益。
即使真有"轻轻松松就可以赚钱"的方法，那这种方法很快就会被别人模仿，所以无法长期保持竞争力。但如果是困难的方法，他人无法轻易模仿，如果取得了成功，就可以长期保持垄断。
而且，只有选择了"不太轻松的方法"，才能在完成工作时让参与的下属获得成长。
05、如何挑战高目标评价阿米巴长时，很重要的一条就是"如何挑战高目标"。此外，"是不是能提出远大目标的阿米巴长"也是重要的评价指标。
只有采用他人做不到的新方法、新做法，才能取得最好的成果。例如，把10个人的工作让2个人去做的方法。如果能做到的话，工作效率将提高5倍，就能打造出不输于任何企业的竞争力，而能够找到这种方法的人就是一线的阿米巴长。现场有许多可以取得成果的方法，阿米巴长一定要以现场为中心，努力开动脑筋。
如何挑战高目标呢?这取决于阿米巴长的决策，决策的结果还会使工作环境发生变化。
06、做出决策后要勇敢去执行
虽然做出了正确的判断，但如果没有执行力和说服力，就没有任何意义。说服力就是行动力。也就是说，在正确判断的基础上，再加上切实的执行力，才能取得可喜的成果。
做出决策后就要勇敢地去执行，这时不能被下属的言语所左右。当然，在决策之前对下属进行说明、听取下属的意见非常重要。但作为阿米巴长，已做出决策的事情必须付诸行动。
阿米巴长的执行力在于管理持有不同意见的下属，使他们向同一个方向努力。无论判断多么正确，如果没有执行力来保障，是不可能转化为成果的。
关于"勇敢去执行"这个话题，我来介绍一下自己的经验。这也是我加入京瓷第二年，即 1968年发生的事。
当时，我在京瓷负责仓库管理工作，对产品出厂及制造部门的生产实绩进行管理。
那时，京瓷的各制造部门已开始每月制订月度计划(京瓷专业用语叫作"预定")，并努力去达成。所以，出于"无论如何都要完成月度计划"的强烈愿望，总是有些部门不遵守我们规定的入库期限，这已成为一个问题。
当时，每月制造部门的生产实绩的截止日期是下个月第一个工作日的早上8点。按照规定，只要在此之前入库到管理仓库，就能赶上当天的发货，可以算作上个月最后一天的业绩。此外，为了准确统计销售额和生产实绩，还规定产品在仓库交接后，根据集齐对应的生产入库单据，开始统计生产实绩;并根据集齐已发货的发货单，统计营销部门的销售额。
制造部门常常在生产实绩的截止日期的前一天彻夜生产，赶在截止时间到来之前运到仓库进行入库，有时候晚点也是常态。而且，我们为了便于统计当月的生产实绩也努力收集入库单等单据，这样一来，有时会发生入库单的生产单据已经提交，但是， 待到发货时却发现仓库里没有相关产品而到处寻找的情况。评价制造部门生产实绩的依据是当月的产量，所以即使生产的产品因为生产时间差一点赶不上生产实绩的截止日期也希望打个擦边球，能通融计入当月生产实绩。仓库的员工们也都了解这种生产状况，而且如果碰上比自己年长的生产部门的负责人前来说情，往往很难拒绝。
那是在我被分配到仓库部门工作不久后发生的事。像往常一样，月初第一个工作日早上 8 点，也就是上月生产实绩截止时间过后，营销部门负责人打来电话，核对当日要发货的产品。他问我说∶"客户要的产品生产好了吗?"我确认完入库单的生产单据以后回答说∶"准备好了。"对方说∶"那好，我这就和客户联系，给他送过去"，然后便挂了电话。我回答完营销部门的电话后，就在仓库里寻找，打算做发货准备，可是我找了半天也没有找到相关产品，急忙去制造部门询问理由，结果对方解释说;"这批产品的生产完工时间会推迟一些，我们先把入库单的生产单据交过去了。现在该产品还在烘干机里，大约 10 点半可以交付。请再等等。" 我想了一想，虽然滞后生产实绩两个半小时，但是只要能赶上 11点发货的班车，就算遵守和营业部门之间的约定，因此我同意了产品推迟入库的请求。可是时间到了 11 点， 该产品还是没有送来入库。于是我再次去制造部门确认，对方的答复是∶"该产品虽然完成了，可是由于质量方面不合格，所以今天发不了货.….."我一听着急了，马上把实际情况反馈给刚才的营销负责人。
营销负责人盛怒之下，气势汹汹地指责我说∶"森田君，因为你说该产品已经生产好了。所以我才和客户说'今天给您送过去'。现在怎么收场呢?"我被他狠狠地批评了一顿。
我反复道歉。总算得到了对方的谅解，但在心里却觉得这种现象非常奇怪∶明明有入库单的生产单据却没有产品实物，可是生产实绩却被统计了。而且，还给客户带去很大的麻烦。今天的这种事情恐怕不是第一次发生，应该已经发生过好多次了吧。
于是，为了改变现状，第二个月，我在月初就发出通知规定各个制造部门必须遵守工厂月度生产实绩的截止时间，而且，还特别声明如果只拿来入库单据却没有产品实物的话，仓库不接收单据。考虑到尽管发了通知，但长期形成的习惯不可能下子改正，甚至可能会产生混乱，所以我事先向各制造部门的部长做了说明，而且快到月底时，几乎每个星期都到各个生产部门嘱咐一次。
有趣的是，每当我说"下个月1日，仓库将在早上8 点整准时关门。没有产品的话，不接收入库单的生产单据"时，大家的回答是"必须那样，你不用特地跑过来一一叮嘱""我们知道了，不用担心"。
于是，到了下个月的第一个工作日，我一大早就在仓库里等着，8点一到，就从里面关门上锁。像往常一样推迟把产品送来的制造部门的人，喊着"开门"，咚咚地敲着门，由于我坚守原则没有开门，后来他们终于放弃，人回去了，却把产品放在门口，仓库前面的走廊里堆满了成品的纸箱。结果造成了很大的混乱。即使这样，我也没有打开仓库，而是让女下属们继续统计生产单据。
公司内部一片哗然。由于没能赶上截止时间的大批产品没有反映到当月的生产实绩中，制造部门当月的预定达成率大幅度下降。据说，一线制造部门的阿米巴长哭着请求上司想想办法，但事先已接到我的说明、了解情况的部长，无法对我做出任何抱怨。 包括董事在内，没有任何人到我这里来兴师问罪。但是，有一位董事看不下去了，去和总经理稻盛先生商量，结果，我被稻盛先生叫了过去。
他对我说∶"森田君，你做得对。想必大家也都知道了，可以从下个月开始再这样做。这个月看在我的面子上，就再宽限一次吧。"于是，我把推迟入库的产品加上，重新统计了上个月的生产实绩。
从这件事以后，京瓷制造部门对遵守月度生产实绩的截止时间的意识大大增强，大家都开始遵守时间。这个事例听上去有些自夸的味道，但通过这个事例，我想说的是，无论是谁说了什么，重要的是按照自己认为对的去做。如果真是为公司着想，就不要害怕摩擦，勇敢去做。我认为这点对于阿米巴长也很重要。
但在我下定决心对误了实际截止时间的产品进行单据统计之前，曾对女下属说，"这对公司来说，是一次意义重大的改革，我想好要做这件事，因此无论谁命令我重新计算，我都不会答应，只有总经理做出指示，我才会重新计算。到那时候，大家能帮我重新计算吗?" 必须征得部下的同意和协力。因为下属无论如何都会被卷进来，所以提前告知下属统一方向是非常重要的。
做正确的事情时，正因为这个行动是正确的，所以需要提前做好准备工作，以便取得满意的成果。（转自网络）
