时间：2024-01-27 05:01:00来源：企业管理智库
身处工作最前沿的现场阿米巴长，必须掌握部门内的所有业务，而且要经营每一个细节。
提高部门每一名员工的经营意识，为工作现场制定纪律并制造紧张感。这些事情只有阿米巴长才能完成。每天都要对部门的工作内容进行确认∶谁负责什么业务、有无悬而未决的事项、工作上有没有出问题、是否按计划顺利地开展业务等。另外，了解部门员工与其他部门的同事或客户如何开展工作也非常重要。
作为管理者，阿米巴长本身必须坚持"有意识地去注意"，即"有意注意"。只有这样，部门员工也才会在工作中学会经营细节。
通过阿米巴长的正能量激励，部门的每名员工对待工作的态度和习惯也会发生变化。
01、对部门内的工作了如指掌
担任阿米巴长以后，可以指挥下属完成公司交给的更重要、更大型的工作。因此，有些人认为，当了阿米巴长以后，把现场琐碎的工作交给下属去做就可以了。事实上有这种想法是非常错误的。
作为对现场进行管理的阿米巴长，不能把工作完全交给下属去做，必须关注现场所有琐碎的工作。换句话说，无论多么细小的工作，阿米巴长都必须仔细检查。
这么做有两个理由。一是因为阿米巴长是对现场所有工作承担责任的人。假如阿米巴长把工作完全交给下属，万一出现任何失败，责任人是阿米巴长。因此，阿米巴长可以给下属布置工作，但下属的工作结果或判断必须得到阿米巴长的确认和许可。二是，阿米巴长担负着"观察现场员工的工作状态、确认每个人的能力，并在此基础上对工作方向及方法进行因材施教、提高下属的心性和能力"的职责。
因此，阿米巴长首先必须掌握部门内的所有业务，其次还要随时知道每位员工在做什么事以及怎样去做。
在部门的业务中，阿米巴长不能有不了解的业务，或不知道某位员工在做什么工作。所以，新上任的阿米巴长非常辛苦。为了发挥领导力，必须努力学习部门内的业务。
新上任的阿米巴长刚刚接手以前从未做过的管理工作，最初可能什么也不懂，即使熟悉以后，在业务操作方面可能也比不上其他老员工，因此可能会感到不好意思，但这是由于工作经验和工作时间的不同而造成的自然而然的结果，完全不用为此感到不好意思。阿米巴长有阿米巴长的职责，只要发挥出其领导力，得到大家的认可即可。
那么，什么是阿米巴长的领导力呢?发挥阿米巴长的领导力是指下属能够愉快地为阿米巴长工作。为此，阿米巴长必须熟知下属的业务内容，必要时主动给下属提出建议。
假如被别人问起部门的业务时，如果阿米巴长自己都不知道的话，那才是阿米巴长的耻辱。不能找借口说∶"关于那件事，我已经交给××下属去做了。"如前所述，即使把工作交给下属去做，阿米巴长也要承担接受工作汇报、做出业务批示的义务。
过去，在我自己当上部门"科"的阿米巴长的时候，有一次被稻盛总经理问到部门的工作问题时，我就是这样回答的:"关于您提问的这项工作，我已经交给下属了，目前不是很清楚….."随即，我就遭到稻盛总经理的严厉批评。
"部门的工作难道不是全部由阿米巴长你来管理的吗?你怎么能不清楚呢?你就是这样当阿米巴长的吗? 阿米巴长是对部门'科'里的所有事情都负责的人。就好像家庭里的主妇那样，把家里管理得井井有条。你回到家可以问问你太太家里的事，你太太保证对家里大大小小的事情都了如指掌。"
受到这样的批评以后，我多少有些懊恼，于是，当晚回家以后，我试着问了妻子"剪刀放在哪里""能把指甲刀也拿给我用一下吗""对了上次岳父送的酒放在哪里呢"等等不少问题，令我吃惊的是，妻子竟然全部都对答如流。因为家务都是她自己收拾的，所以她不可能不知道。不，连不是她收拾的东西，她也知道什么东西放在什么地方、情况怎样。作为家庭主妇，如果家里有她不知道的事情，她好像会非常在意。为此，我进行了反思，从第二天开始，我就开始注意掌握部门"科"里的所有事情。
随着对所有业务的掌握，我自身也发生了变化，逐渐开始对非常琐碎的事情也在意起来。例如，复印好的会议资料， 有人用订书钉装订，有人用回形针别好后配发，还有人完全不装订就配发，会议不同，装订的会议资料也五花八门。
于是，我把部门的所有员工都召集起来开会，对复印好的会议资料的整理方法重新做了培训和说明。为了避免缺页，要求大家对每一份资料都要确认页码编号，然后再用订书钉把会议资料装订好。
我举这样的例子，可能有人会认为是吹毛求疵，但正因为是琐碎的事，阿米巴长才必须告知大家为什么要这么做。这是因为，一项完美的工作是由许多没有疏漏的、认真细致的工作积累而成的。
即使是会议准备这一件事，阿米巴长也必须从预先如何打扫房间到桌子的摆放方法、复印资料的整理方法等，一件一件地耐心地对下属进行指导。让大家认真仔细地工作，是为了下属的进步。有道是细节决定成败，对细微之处都能用心的下属，无论走到哪里都会得到称赞。就像接受过严格的礼仪教育的孩子，长大以后会获得更高的评价一样。
但是，下属往往对这些事情满不在乎。可能有人会觉得"领导总是这么唠叨"，然后不情不愿地去做，但不能因此就迎合下属，放松指导。必须让员工说∶"那位领导虽然爱唠叨，又严厉，但总是教我们正确地做事……"
阿米巴长的工作是取得下属的信任，但信任不同于喜欢。一名好的阿米巴长，由于指导下属时非常严厉，常常让下属觉得害怕如果是稻盛先生说∶"小善乃大恶，大善似无情"，员工害怕也好，疏远也罢，作为阿米巴长来说，该说的话是一定要说的。
当然，阿米巴长也是普通人，从心底也不想被下属讨厌。假如被下属喜欢，还能因此取得业绩，那当然没有问题，但现实中往往难以做到。当部下想钻空子或有所懈怠时，还是需要严厉斥责的。
02、每天检查业务的进度情况
了解下属工作进展情况的有效方法之一是，在每天的早会和夕会上确认工作进度。这时，哪怕下属觉得厌烦，也必须过问每个细节。
仅仅是确认、了解了，还远远不够。如果员工汇报的工作和自己心目中的理想做法不同，则必须指出来，向好的方向引导，因为这是阿米巴长的工作。
如果下属的做法不好，可以对他说∶"你的做法和我的方针不一样。照我平时说的那样去做。"如果下属蛮干，则必须提醒他∶"这么重要的事情怎么能擅自做主呢?下次必须提前汇报并得到我的许可。"
这是因为部门里发生的所有事情的责任都是由阿米巴长来承担的。不能用"不知道"来做借口。就算不知道，下属的过失也必须由阿米巴长来承担。
既然如此，最好还是从一开始就全面掌握部门的所有工作。如果明明知道有问题却放任问题的话，这明显是阿米巴长的责任。即使是在阿米巴长不知情的情况下犯下的错误，其后果也仍然是由没有尽到了解义务的阿米巴长承担责任。
再重复一次，阿米巴长要全面掌握部门里的所有业务。而且，必须意识到,无论多么琐碎的事情，都必须在阿米巴长的批准下进行。
03、全面掌握本部门发出的信息
阿米巴长不但要掌握部门的所有业务，而且还必须掌握部门里的所有信息。
举个例子，以前我当阿米巴长时，下属曾请其他部门的员工协助完成一项业务。这项业务本身虽然很简单，但下属没有向作为阿米巴长的我做任何汇报，便擅自行动了，结果造成了一点麻烦。
事情是这样的。对方部门的阿米巴长问我∶"森田君，上次你们部门请求我们帮助完成某项工作一事，你知道吗?"我回答∶"不知道。"于是对方惊呆了，他说∶"你是阿米巴长，却不知道下属的行动?没有尽到领导的管理责任吧!"这件事使他认为，我们部门执行担当好像是擅自行动，不可信任。
我清楚地知道下属并没有恶意。他可能太想尽快完成工作，所以一不留神在请求外援的时候忘了向我汇报，或者想事后一并汇报。但是，即便没有恶意，只要没有做好"汇报、联络、商量"，就会影响整个部门"科"的信誉。
于是，我召集部门的全体员工，做了以下训话∶"我知道大家都在努力工作，也理解大家的心情。如果在工作当中每件事情都一一地向我汇报或商量，需要花很多时间，而且，自己可以独立判断的事情，不想向领导汇报，自己就想决策的心情也可以理解。我不禁止大家在工作上需要帮助的时候委托其他部门协助帮忙，但在委托之前，请事先和我打个招呼。如果是在相同部门、相同'科'内的话，相互请求、相互协作是可以的。但与其他部门沟通之前。请务必事先和我商量。否则，我会被大家指责的。大家会认为我们部门失控了。如果被别人这样看待的话，其他部门的公司领导对我们部门评价就会降低。如果这种状况持续下去的话，你们的工作会越来越难做。那就不好办了。所以，不管你们认为有多麻烦，如果要向其他部门发信息或请求协助的话，请一定要先向我汇报、 和我商量。"
大家都露出赞同的表情，听我说完以后异口同声地回答"知道了"。从那以后，我部门所有发往外部的传真都由我确认以后再发出去。当时还没有电子邮件，所以都用传真。如果是现在，我一定会指示部下在向外部写邮件时，要把信件内容抄送即CC(Carbon Copy)给我。
那么，你是否掌握了下属发给客户的所有邮件呢?下属是否一定通过CC或BCC(密件抄送)知会信息给你了呢?在隐私被频繁提及的今天，即使是工作邮件，也有许多员工不想让上司看到。
但是，由于工作邮件不是私人信件，业务上邮件又是必不可少的，所以一定要对下属规定邮件必须通过CC进行汇报的义务。哪怕遭到下属的讨厌，该说的话也必须说。
从是否掌握部门信息一事，就能看出阿米巴长的本事。虽然掌握本部门的所有信息很难，但可以说，只有做到了这点，才能真正得到下属对领导者的认可。
04、“把细节交给下属”的做法
是错误的
阿米巴长必须掌握部门里的所有业务，我这样说，可能有人会产生疑问，工作细节是不是可以交给下属呢?答案是否定的。
第一，如果阿米巴长不关注细节，下属也会效仿，不再关注细节。
过去很仔细地关闭电脑电源、对零部件认真管理以防丢失的下属，发现阿米巴长对这些事情毫不在意。他(她) 也会变得越来越大意。这是因为下属会朝着阿米巴长前进的方向前进。只有上司注重细节，下属才会关注细节。
第二，通常来说，地位越高就越会脱离现场工作，所以如果自己不主动参与的话，现场感会非常淡薄。而且，越脱离现场，就越难对现场的工作做出准确的判断和指示。这样就会变成把工作完全交给下属，无法履行阿米巴长的职责了。阿米巴长要想做出准确的判断并对下属做出指示，必须坚持关注细节。
第三，无论多么琐碎的事，经常认真地去关注，对事物的感觉会越来越准确，慢慢地就能做出准确的判断。如果因为问题很琐碎就敷衍了事，那么当发生大问题时，也无法做出准确的判断。对待任何事情，都需要在平时养成认真思考的习惯。
稻盛先生用"有意注意"这个词来表达这个意思。这个词语原本是明治时代的思想家中村天风先生提出的。"有意注意"的意思是"有意识地加以注意"。稻盛先生告诉我们，要用"有意注意"的态度对待所有事情，这点非常重要。
《京瓷哲学手册》上也写着下面的内容∶我们在任何时候、 任何环境下，无论发生任何小事情，都必须全神贯注、 专心致志。乍看很难做到，但是如果在日常生活中有意识地坚持下去的话，这种"有意注意"就会形成习惯。这样一来，在各种情况下都能全神贯注地观察事物，不管出现什么问题，都能马上抓住问题的核心并加以解决。
正如这段话所说的那样，稻盛先生的确非常注重细节。例如∶他要求在每年举办的京瓷集团周年纪念庆典上，给员工的盒饭必须选择美味的盒饭。他并不认为所有种类的盒饭都是美味的，所以，选择美味的盒饭来回报辛苦前来参加庆典的员工才是最重要的。而且，他还说，盒饭是否美味，会让员工对周年庆典有不一样的印象。
此外，他还要求，只要没有特殊理由，就要给所有员工提供相同的盒饭。如果只给稻盛先生准备特别昂贵的盒饭，便会受到严厉的批评。因为他认为，和员工吃一样的盒饭是天经地义的事情。
有一次，稻盛总经理在京瓷九州鹿儿岛工厂周年庆典结束后，慰问厂长时说道∶"今天的盒饭相当不错。"厂长答道∶"谢谢总经理的夸奖。"但接下来稻盛总经理的问题他就答不出来了。稻盛先生问的是∶"这个盒饭一盒多少钱呢?"
"这个……完全交给下属去办了，我不清楚。"厂长答道。听了这话以后，稻盛总经理火冒三丈:"你连自己工厂给员工吃的盒饭的价格都不知道吗?作为领导，你应该关心给员工吃什么样的盒饭，也该关心花了多少费用。怎么能把这事完全交给下属，自己不闻不问呢?"
也许有人认为，盒饭价格这样的小事无关紧要。但是，假如盒饭价格比去年提高了100日元，如果配发给5,000名员工，成本就会增加50万日元。如果有1万名员工，就是100万日元。所以必须知道，要想提供大家满意的盒饭，究竟需要花多少钱。
具体选什么样的盒饭可以交给下属去做，但试吃选好的盒饭、了解价格、做出批示，则是上司的职责。此外，还必须关注如何配发盒饭，以及吃完盒饭后怎样收拾垃圾等细节问题。
担任阿米巴长后，请务必培养起对任何事都认真思考"有意注意"的意识。正因为领导会认真思考细枝末节的事情，下属才会关注细节，才不会在工作中犯错。（转自网络）
