时间:2022-07-20 08:42:24来源:赵云经理
作者 | 【美】杰克·特劳特 【美】史蒂夫·里夫金
内容来源:本文摘选自杰克·特劳特的封笔之作《重新定位》(2009年版),第5章-企业愈大,愈难变革;机械工业出版社2011年出版,内容有大幅度的精简。本文2800字。
在这个变幻莫测的年代,庞大的规模会在很大程度上导致组织的僵化、自负、特权阶级和其他损害公司的不良问题。
重新定位需要一定程度的灵活性,而规模却使企业很难具有这种灵活性,甚至会让企业完全失去灵活性。如果你想扩大企业规模,就要像联合科技那样。联合科技有大量独立运作的专家型品牌,如奥的斯电梯、开利空调、塞考斯基直升机、普惠飞机发动机和诺顿电子。
如果需要,每个公司都可以进行重新定位,而不会对组织的其他部分造成影响。在这个快速变化的世界里,每个品牌都保存了应对一切的灵活性。
在研究企业规模扩大这个课题时,我很快就找到了大量对规模效应提出质疑的调查和分析。结束研究后,我想知道,那些陷入合并狂热症的CEO们究竟是怎么想的。
让我们首先从学院派开始。
1、大组织情结
1986年出版的《大组织情结》里,济学家沃尔特·亚当斯和詹姆斯·布鲁斯指出,痴迷于“做大”的情节是美国经济衰落的症结。
后来的事实显示,他们错误估计了“经济衰退”,恰恰相反,美国的经济增长惊人;他们也没有想到,这些大公司后来自行瓦解,因此也不需要政府政策来阻止企业盲目做大;他们更没有料到,高科技领域中小规模公司的暴增推动了美国经济的增长。
这只能证明未来无法预测,但在“做大”这个问题上,两位经济学家的结论确实非常有见地。
2、“大”不等于更有效率
根据大量原始和分析资料,两位作者得出结论,大企业的“大”很少能对企业产生促进作用,更常见的是破坏生产效率。
他们的主要发现如下:
·相对于国内市场来说,最合适的工厂规模应该很小。
·在比最佳规模小得多的工厂里,生产效率低下的可能性更是惊人得小。
·在规模经济上的小小牺牲,会导致很大程度的分散。
难怪大企业要用更小型的新式工厂取代大型综合制造基地,也许它们已经发现,员工无法解决由规模和复杂性引发的问题。
3、大企业利润低
管理学教授理查德·罗曼尔特在接受《麦肯锡季刊》采访时,他表达了以下观点。
季刊:理查德,换个话题,可以谈谈你对多样化和聚焦的研究吗?
理查德.罗曼尔特:好,我对企业战略的第一次研究发现,具有一定程度多样化但相对聚焦的公司往往会比高度多样化的公司业绩好。依据金融理论,企业多样化是为了降低风险,但企业界的多样化更多的是为了保持高增长而非规避风险。只有增长趋于平稳,原来的业务毫无扩张的可能性时,企业才想进行多样化经营。突然之间,太多的现金流让它们无所适从。
季刊:为什么高度多样化的公司利润低呢?
理查德·罗曼尔特:其实一个组织越复杂,越容易在组织的非核心业务领域衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。我们经常会发现这些是公司高层宠爱的项目,关闭它们会大大伤及自尊。
4、大企业不愿意自我攻击
如果企业既富有又成功,它们就不想改变现状了。结果,它们对有可能削弱自己主业的发明不以为然。很少能听见成功的大企业这样说:“那个概念更好,不如我们抛开原先的概念吧。”相反,它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。
这些人没有考虑到,新事物被改进到一定程度时,会成为人们所说的“颠覆性技术”,或打破均势的技术。
施乐发明了激光打印,但是为了不影响它的复印业务,它限制了这项技术在大设备上的应用。结果,惠普的激光打印业务大获全胜。柯达发明了数码摄像技术,但是为了不影响胶卷业务,公司并没有全力投入,而其他很多公司的数码摄像业务都迅速取得了成功。
市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己,如果他们不这样做,自会有人攻击他们。
5、大企业面临组织难题
经济学家谈过管理大企业的困难,但我认为,对管理规模的最佳分析来自人类学家罗宾·邓巴。邓巴的工作是研究他称之为社会能力的问题,或者说我们能够管理并且感觉舒适的群体有多大。
他发现对于个体的社交圈子而言,“150”是个极限,在这样的范围中发展的社交关系,我们能搞清这些人是谁,以及他们和自己的关系。
格拉德威尔从邓巴的著作中摘录出以下观点,指出规模过大的核心问题:组织的规模越大,你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。
在150规模下,依靠个人忠诚度和直接人与人的接触,命令就能被执行,不守规矩的行为也会受到约束。而在更大的组织里,这是不可能的。”
研究发现,大部分企业合并的表现远远没达到预计的成功。两个合并的大公司花了那么多时间进行运营上的整合,却没有延续既有声望和品牌名称。它们很少能看见新概念和创新。
美孚和埃克森合并的背后是什么?据我所知,那是一群会计师和效率专家,他们研究怎样削减成本、增加市场份额和提高股价。
巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。更常见的是,成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。
6、停滞点
我曾偶然看到华盛顿一个叫“企业战略委员会”的机构,它跟所有的大公司联合,包括惠普,提出了一份关于增长的理论极限的报告。在过去40多年里,它们研究企业“停滞经验”,得出的结论是,“做大”的确很难做到增长。
以下数字难以辩驳:一个收入4000万美元的公司仅需要增加800万美元的收入就可以达到增长20%的目标;而一个收入40亿美元的公司则需要8亿美元才能达到这个目标,而且很少有新市场能有这么大。这就意味着企业越大越成功,就越难保持发展速度。
很有意思的是,83%的企业停滞增长的基本因素都是可控的。导致企业陷入麻烦的,不是战略因素,就是组织机构因素。也就是说,大公司极其容易犯管理错误——公司越大,就越难管理。
7、一个觉醒的CEO
用一家大公司应对变化的成功案例来结束本章比较合适。鉴于我在本章的前面部分狠狠地批评了百事公司,用百事公司的案例会比较合适。
在20世纪60年代晚期和70年代早期,百事公司被花言巧语蒙骗:如果用饮料和食品业务中的大量现金流来投资租赁公司,那么会降低企业的所得税,因为租赁大型财产的折旧费会为公司带来税损。大公司很容易相信这种说法。
百事收购了其他几家租赁公司,包括位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的钱氏租赁公司。该公司主要经营电脑设备的租赁业务,但是百事要求它租赁其他资产。因为钱氏公司总裁喜欢飞机,公司就创建了飞机租赁分部。
百事的现金和大量的银行信用额度让钱氏租赁公司富裕起来,它开始租赁小飞机,后来租商务飞机,再后来是大型喷气式客机。
百事公司的CEO唐·肯德尔来到这里做年度复查。据我的独家信息,在开场时他有些犯困,直到演讲中提到公司拥有的飞机数量和欠银行的数百万美元债务时,他才猛然瞪大眼睛,发现再过几年,飞机资产数量将逼近软饮料。最糟糕的是,一旦事情不顺利,公司需要为大笔的债务埋单,债务的数量足以毁掉整个公司。
大概是在那一刻,CEO决定改变公司战略,剥离公司的飞机租赁业务。百事又回到了软饮料和食品领域。
干得很好,肯德尔先生。
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