如何克服团队的五大障碍?

　　1. 建立“基于脆弱性的信任”

　　交换个人经历

　　这是一项低风险的练习，只需大家在开会时围坐在一起，回答几个关于他们自己的问题。问题不需要过于敏感，例如：家里有几个兄弟姐妹?家乡在哪里?童年时期的独特经历?个人爱好?第一份工作?最糟糕的工作?

　　简单分享这些相对安全的个人话题或经历，有助于团队成员在更个人化的层面与彼此建立联结，从各自的生活故事和有趣的背景等方面来重新认识彼此。这会激发成员之间更多的同理心和相互理解，避免不公平和不准确的行为归因。

　　团队有效性练习

　　这项活动相对前一项更加严肃且更有针对性，但也可能带来更多的风险。它要求团队成员各自先确定每位同伴对团队做出的一项最重要的贡献，再确定这位同伴为了团队利益必须改进或避免的一个问题。然后，其他成员每次公布对一位成员的答案。这项活动通常从团队领导者开始。

　　个人行为风格测评

　　这是在团队建立信任方面最有效、影响最持久的工具。通过测评团队成员的行为偏好和个性风格，人们能更好地了解自己、理解他人，减少相互间的隔阂。兰西奥尼认为，最好用的测评工具是当下大火的 MBTI测试。这类工具的目的是根据团队不同成员的思维、谈话及行为方式，提供实用的、科学有效的性格行为描述。

　　像 MBTI 这样的工具，最大的特点是其非主观性(尽管不同性格类型有很大的差异，但没有哪种类型比另一种更好)，有行为研究的基础(而不是基于占星术或其他新兴方法)，以及可以让参加测试者在识别自己属于哪种类型的过程中产生的积极作用(而不仅仅是收到一份打印报告或自己的性格类型得分)。许多工具确实需要有认证顾问参与解读测评结果，并给出应用指导，这对于避免产生误导非常重要。

　　360 度反馈

　　这类工具在过去 20 年中十分流行，对团队的影响效果也非常显著。当然，使用该工具的风险比先前提到的所有工具或练习都大，因为它需要同伴给出具体的判断，并相互提出建设性的批评。360 度反馈发挥作用的关键是让它完全同薪酬或绩效评估区分开。更确切地说，它应该被当作一种团队发展工具，一种允许员工们识别优点和缺点而不会产生负面影响的工具。在应用过程中，哪怕只是一点点与正式的绩效考核和薪酬挂钩，360度反馈都会带有危险的办公室政治意味。

　　体验式团队训练

　　历经过去10年的高速发展，拓展训练和其他体验式团队活动似乎已经失去往日的风采，这并不令人惊讶。尽管如此，许多团队还是希望通过这些方式建立信任。虽然严酷和有创意的户外活动肯定会带来一些好处，比如彼此间的支持与配合，但这些好处并不总是能够直接反映到工作中。话虽如此，但体验式团队训练只要建立在更基本的、专业可靠的流程基础上，就可以成为加强团队协作的宝贵工具。

　　2. 培养参与健康冲突的能力和意愿

　　挖掘冲突在具有逃避冲突倾向的团队中，成员有必要偶尔扮演“冲突挖掘者”的角色—挖掘团队内部隐藏的分歧，并将其摆在桌面上。他们必须有勇气和信心提出敏感话题，并迫使大家一起解决这些问题。团队需要在会议期间保持理性客观，并承诺要参与冲突，直到问题解决为止。有些团队可能在一些特别的会议或讨论期间指派某个成员专门承担这一责任。

　　即时允许

　　在挖掘冲突的过程中，团队成员需要相互提醒，不要放弃有益的辩论。一个简单有效的方法就是，随着冲突程度的升级，处于冲突之中的人会感觉越来越不舒服，这时，其他成员可以打断并提醒冲突双方：正在发生的这种冲突是必要的。这虽然听起来很简单，又有些武断，却是一个非常有效的工具，可以消除紧张气氛，给参与者继续讨论的信心。一旦讨论或会议结束，其他成员最好再次提醒冲突参与者，刚才的冲突对团队很有好处，而且今后不用刻意回避此类情况。

　　3. 确保团队成员做出承诺

　　逐层逐级瀑布式沟通

　　这是任何团队都可以采用的绝对免费且最有价值的训练方法之一，全程只需要几分钟。在高管会议或外出会议结束前，团队应该清晰明确地回顾会议期间做出的关键决定，并就需要向员工或其他人员传达的决定达成一致。在这个练习过程中经常发生的情况是，团队成员发现，他们对已经达成一致的意见的理解并不都是一致的，在将其付诸行动之前，他们需要澄清具体的决议和采取的行动。此外，他们需要清楚哪些决定应该保密，以及哪些决定必须迅速而全面地传达。最后，通过会议结束前彼此之间明确达成的一致，领导者更能够向员工传递强有力的、容易被接受的会议信息。而此前，员工们只能从参加会议的管理者那里听到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。

　　确定截止日期

　　虽然看上去很简单，但这是确保团队承诺的最佳工具之一：为做出决策设立明确的截止日期，并严格地遵守。易受这个机能障碍影响的最大原因就是模棱两可，想摆脱这个机能障碍，最关键的一个因素就是确定时间节点。此外，进展中的每个决定和里程碑环节也需要有截止期限和明确承诺，这同最终的截止日期一样重要。如此，才能确保团队成员不管产生何种偏差，都能被及时发现并妥善处理，避免付出不必要的代价。

　　偶然或极端不利情况分析

　　在承诺面前苦苦挣扎的团队为了克服这种倾向性，可以预先简单地讨论意外事件的应对计划。更好的做法是，对那些很难做的决定，预判并澄清可能出现的最坏结果。这样做通常可以帮助他们克服对于失败的恐惧，让他们知道做出错误决策并不致命，而且造成的伤害比预想的小得多。

　　低风险激进法

　　另一个关于克服承诺恐惧症的练习，就是在风险较小的情况下锻炼团队决断力。团队在进行了大量讨论之后，强迫自己在研究和分析不足的情况下做出决策，通常会发现自己所做的决策质量比预期的好。更重要的是，他们还意识到，这样做出的决策和经过旷日持久的调研得出的结论并没有太大区别。但这并不表示研究和分析不必要或者不重要，而只是说在承诺方面存在机能障碍的团队往往会夸大分析和研究的重要性。

　　4. 确保团队成员相互问责

　　公示目标和标准

　　使团队成员更容易相互问责的一个好办法是，公开表明团队究竟需要达成的目标是什么、每个人需要交付什么，以及每个人为了团队成功必须做什么。问责的大敌就是模棱两可。即使团队最初承诺了要完成某个计划，或遵守某套行为标准，也要将这些约定公开，这样就没人可以轻易地忽略它们。

　　定期回顾

　　这样一个简单的形式就可以帮助人们去做他们原本不愿意做的事。在涉及对人们的行为或表现做出反馈时，这个方法尤其有效。团队成员应定期采用口头或书面的方式互相交流，如果有同事违背了既定目标和标准，成员应针对这种情况沟通各自的看法。如果没有明确的期望或计划，完全靠自觉执行，就会为逃避问责埋下隐患。

　　团队嘉奖

　　团队可以将奖励个人绩效转变为奖励团队绩效，由此创建一种相互问责的文化。因为在这种机制下，一个团队的其他人不会因个别成员没有尽到本分而袖手旁观，坐等失败。

　　5. 将团队成员注意力聚焦于成果上

　　公开成果的声明

　　在橄榄球或篮球教练看来，如果有球员擅自公开表示其团队势在必得，一定会赢得比赛，实际上是最糟糕的事情。问题出在这样做可能只会激起竞争对手的斗志。然而，对大多数团队来说，公开宣布预期可实现的成功恰恰是有益的。团队公开承诺要取得特定的成果，有助于成员更有激情地工作，甚至极度渴望取得那些成果。而仅仅声称“尽力而为”的团队，即使不是有意这样表现，也是在巧妙地为自己的失败做准备。

　　基于成果的奖励

　　确保团队成员将注意力聚焦于取得集体成果的一个有效方法，就是将他们的奖励，特别是报酬，与取得特定成果联系起来。当然，仅依靠这一点是有问题的，因为它假定金钱刺激是驱动员工行为的唯一动力。不过，在没有取得成果的情况下，某些人仅仅因为“努力过”就抱着大笔奖金回家，可能会传递这样的信号：取得成果也许根本不重要。 尽管以上谈到了很多内容，但现实中，团队协作归根结底就是团队成员一起长期坚持践行一套行为原则。成功并非掌握某种精妙、复杂的理论，而是要以不同寻常的纪律和坚持去贯彻寻常的共识。 出人意料的是，那些成功的团队之所以成功，恰恰是因为他们非常人性化。

　　通过正视自己在人性方面的不完美，团队克服了那些造成五个机能障碍的人类行为倾向性。