从个体贡献者及其管理者的角色转变

从个体贡献者及其管理者的角色转变

工作成绩优异者常常会被要求领导一个新的成长型团队。有些人会欣然接受这种转变，也有些人会因恐惧而退缩。这可能是出于对变化的恐惧，也可能是缺乏安全感，还可能是因为他们真的很喜欢自己的工作和公司的现状。在这些时刻，要帮助他们理解增加一个管理层的必要性，要告诉他们团队已经变得太大，需要专业化，需要为进一步增长做好准备，之后再给他们提出如下两个选择。

● 继续做一个个体贡献者，但要接受另外某个人的领导。

● 进行一场管理试验。让他们尝试管理者的角色，看看他们感觉如何。

然后问问他们是否想要一次真正的试运行。送他们接受管理者培训。如果你的公司太小，不能进行适当的培训，那么就指派一位有经验的管理者担任他们的教练(必须把这件事正规化，而且要把它当成教练的一项季度目标与关键成果，而不能只是随随便便地说一句：“你帮帮这个人好吗?”)。

然后和剩下的团队成员进行一对一面谈，告诉他们你正在考虑提拔某个人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以说：“先这么试试看。如果你们有任何问题，来找我。”要让每个人都接受你这个提议，并且要给候选人展示自己的时间。

等到这些候选人对自己的能力有了些许信心，并且团队也能适应这些人扮演的新角色，你再让他们做出自己的选择。

尽早开始进行管理者培训，并确保他们可以和其他经验丰富的管理者进行交流。管理的关键之一就是帮助团队找出解决难题的创造性方案。你不见得要亲自参与这些工作，但你肯定是确保其成功的关键。

很多有才能的领导者就是通过这种方式崭露头角的。你也应该知道，有些人并不能胜任管理者的职责。有些人会崩溃，有些人会辞职，有些人会讨厌这份工作，有些人的表现会很平庸。那时，你有责任帮助他们在公司内部或外部找到其他机会。他们进行尝试但失败了，也意味着他们有所收获。没什么大不了的，生命就是一个被淘汰的过程，现在他们可以自由地尝试新事物了。

在120人左右的公司，你需要设置总监职位，也就是管理其他管理者的管理者。总监需要像CEO一样思考，不能像个体贡献者一样思考。

他们必须更加信任下属的团队，委派给他们更多的任务，同时承担起教练的职责。他们与团队关系密切，但与产品的距离变得更远。他们要对重大的战略变化负责，又并非完全独立。不管怎么说，他们仍然对结果负责。

所以在让这些新总监承担重任之前，他们也应当得到有力的支持。他们应该从一开始就接受培训并有相应的教练。教练可以是你，也可以是别人，但一定要把这种关系正规化。要让这些新总监认识到，没有人期待他们刚上手就洞悉一切。