企业变革，需要不断学习进步

企业变革，需要不断学习进步

　　当人们回忆个人最佳领导经历时，他们总会想到一些挑战。为什么?因为他们所面临的艰难状况促使他们必须正视自己当前的处境，并认清自己将能成为什么，逆境考验并要求人们用创新方法应对新的形势，激发出人们的最佳状态。这是处于平稳、安定时期的人们不会有的状态。

　　有时候领导者必须主动引发变革，有时候他们必须驾驭周围的不确定环境。无论如何，领导者要促使事件发生，扶持新生事物，为此他们必须借助对外界的观察积极地在不熟悉的领域里寻找创新的思想这正是人们在个人最佳领导经历中所采用的，他们以变革迎接挑战。

　　01——最主动变革

　　研究领导力就是研究领导者如何带领他人度过逆境，驾驭不确定性，跨越艰难险阻和分崩离析，进行转型与变革;研究如何带领他人恢复生机，开始新的起点;研究如何带领他人应对重大挑战。领导力所研究的对象是战胜巨大困难的人，是克服惰性采取主动的人，是质疑常规、激发他人勇于克服强大阻力的人。平淡无奇的环境无法孕育骄人业绩。

　　罗宾·唐纳修是一家全球医疗保健公司质量工程团队的领导者，在解决产品众多不合格的问题时秉持了这样的态度——要把产品的不合格率降低20%。带着这个目标，她和她的同事们认为他们可以改变现有系统的所有部分，但是他们意识到，这还远远不够。

　　用罗宾的话说：“跳出固有思维模式，不固守现有的经验，要尝试创新的想法。”他们开始头脑风暴：“如果一切皆有可能，我们会改变什么?”“他们在组织内部和外部进行了很多尝试，目的是获得新的视角。”到年底，他们将合格品数量大幅度增加，达到最初目标的3倍。

　　罗宾认为积极主动，寻找可以改进的各个方面，并且愿意(在内部和外部)寻找想法，这样的行为“培养了一种好奇、创新和学习的文化氛围”。

　　这一经历让罗宾认识到，领导变革是领导者的职责。她说：“有规章制度并不意味着你就不能做出改变。”“总有办法优化流程，你应该让变革发生。”

　　对于领导者来说，你的任务是你不能仅仅完成工作，即使你在正确的轨道上，如果你只坐在那里，你也很可能会被碾压。作为领导，你必须竭尽所能，主动出击，推动变革。

　　02——看看你经验之外的世界

　　“永远不要背对大海。”

　　为什么不能背对大海饱览内陆小镇的风光?因为有许多不期而遇的滔天巨浪很可能在你背对大海时把你卷走。这是给旅行者的救命忠告，对领导者也是同理。当你无视外部世界的变化，只顾眼睛向内欣赏自己的内部组织，你就可能像在海边背对着大海，面临被汹涌的潮水卷走的风险。

　　你必须始终关注外部的现实世界。创新依赖洞察力，这是捕捉事物内在本质的能力，同时创新也依赖敏锐的观察力。

　　根据一项对CEO的全球研究，最重要的创新思想来源于组织之外。有时想法来自客户，有时来自早期用户，有时来自供应商，有时来自业务合作伙伴，有时来自其他组织的研发实验室。当你对外部世界敞开大门，创意和信息就会自由地进入你的组织。这是透彻了解你周围事物的唯一的途径。

　　观察力与洞察力仿佛一对孪生姐妹，没有她们的存在，创新就不会出现。没有观察力的洞察力，就好似戴着一副有色眼镜，使你无法看到事物的本来面貌。

　　领导者必须始终积极地寻找新事物出现的最模糊的信号，并专心倾听其最微弱的信号。通过对新思想和新信息敞开大门，来理解周围正在发生的事情。没有向外观察的洞察力就像盲人摸象，你无法得到一张全景图。

　　通过四处看看，提出问题，不仅可以让领导者跳出自己的经验，还可以促进外部和内部对话，找到创新的机会。这也强烈地影响着人们对组织的自豪感和忠诚，以及他们愿意采取额外的努力来促使项目更加成功。

　　例如，我们的数据显示，当人们越频繁地观察到领导者“主动寻找创新方法来改进工作”，他们就会感到自己在做与众不同的重要事情。

　　对大脑处理信息模式的研究建议，要想发现事物的不同之处并具有创造性，你必须用从未遇到过的事情去轰击你的大脑，这种新奇的方式极为重要。

　　埃默里大学的神经学家格雷戈里·伯恩斯解释说，因为大脑在能效演变的过程中，为节省能量消耗而常常走知觉捷径。只有强迫自己打破惯有的思维模式才能使你的大脑将信息重新归类。冲破惯有的思维模式是得到新颖想法的根本出发点。

　　麦肯锡公司研究人员表明，直接的个人经验是解药：“亲眼所见和亲身经历事物获得的感受，是围在会议室桌边进行抽象讨论所无法达到的。由此可见，亲自听取人们直接、间接意见的经历，到户外进行创意建设或激发想法的活动是极具价值的。”有人说，要理解你周围发生的事情，只坐在办公桌后面是不可能的。

　　领导者知道，创新比日常工作需要更多的倾听和更多的沟通。成功的创新不会从52层的总部大厦里跳出来，也不会来自市府大楼的办公室。你必须建立关系、网络，必须社交，必须去各处走走，改变常规环境，你要与周围的外部世界保持接触。

　　03——倾听并促进不同的观点交流

　　对变革的需求常常来自组织内部和外部。如果组织一切运转良好，那么也许就没有必要急着去变革了。但事实是，如果目标是要做得更好，那么有些事情就必须改变。所谓标准操作规程(SOP)就是按照既定的规程开展工作，直到工作规程不再适合应对变化、不确定或更高的要求。

　　或许每位员工都被教导如何用SOP来做自己的工作，没有人想要更新它，甚至想办法用其他不同的方法来解决问题。

　　当一个新的挑战出现时，而又不得不在遵循同样的“无效的SOP”或挑战部门现有流程之间做出选择。领导者需要有足够的勇气去挑战潮流，以改善工作流程。

　　因此领导者必须培养的一项技能——鼓励来自所有利益相关者分享信息，无论来源如何，乐于接受不同的想法，并利用集体知识提出一个有效的解决方案来应对任何挑战。

　　研究人员发现，除非组织能持续倡导与外部保持沟通，否则人们与外界之间的互动次数会越来越少，同时新的思想也被隔绝在外了。

　　一个经典的研究检验了人们之间的关系，他们考察了人们一起工作的时间长短和项目小组中沟通的三个层面(项目内部沟通、组织间沟通和专业沟通)之间的关系;与此同时，每个团队的绩效由其部门经理会同实验室总监一起进行考核。绩效较高的团队明显与实验室之外的人或本组织其他部门的人员保持着更多的沟通，例如，市场部、制造部或外界的专业团体。

　　人们害怕向别人寻求建议和意见的原因之一是他们认为这样做意味着，或者至少暗示了他们是无能的，他们不知道他们应该知道的事情。然而，研究表明，这种担心是错误的。

　　当任务更加具有挑战性的时候，人们认为那些寻求建议的人比那些不寻求建议的人更有能力。你可以通过提问来改善人们对你能力的看法，并向那些知道他们在谈论什么的人寻求建议。这样做会让别人觉得自己被人肯定。

　　因此，当你遇到一个特别令人困惑的问题时，不要犹豫，与有处理类似情况的人谈谈。这是一个发挥他们价值的机会，他们很可能以后会更多地考虑你的问题。

　　让自己接受新信息的一种方法是接受多视角的信息，你能做什么来扩大你的视野呢?研究人员提出了三种方法：

　　● 从一个让你沮丧或激怒你的人的角度来考虑，想想那个人可能教会你什么。

　　● 听听别人说什么，也就是倾听学习，而不是改变他们的观点。

　　● 寻找你通常不与之交谈的人，也就是超出你的舒适区的人的意见。

　　提问和寻求他人的建议自然会带来整个组织的知识共享。这种求知欲也加强了人与人之间的关系。你必须倾听外面的世界，提出一些好的问题。你永远不知道一个伟大的想法会从哪里来，这意味着你需要一种对待每项工作都像一次冒险的态度。

　　04——将每项工作

　　都视为一次冒险之旅

　　一个项目无论是自己启动的还是上司分配的，都不是最重要的。区别在于人们是如何看待这个任务的。他们可以把这看成另一项需要完成的任务，或者他们可以把它看成一种冒险：一种可能发生的事情。

　　模范的领导者选择冒险。

　　这种状况出现在组织里，也发生在人们的生活中。无论是你发现了挑战，还是挑战找到了你并不那么重要，重要的是你如何做出选择，你挑战现状的目的是什么。问题在于：当机会来临时你是否准备就绪?是否准备好走出去抓住机会?

　　当克莱·阿尔姆在OneRent公司担任高级运营领导角色时，一系列的小型危机涌现出来。有一次，他对一位销售同事的回答感到非常沮丧，他不停地说这不是一个操作问题。

　　克莱意识到他需要从一个不同的角度来解决这个问题，以便引起销售团队的重视，于是他开始制定策略。克莱告诉我们：“我意识到，当你提出改变现状的建议时，你很可能会被击倒，你很可能会被多次拒绝。”

　　不过，当遇到逆境时，好的领导者不会放弃;他们会用不同的解决方案来应对逆境，并且在克服困难之前，不停地尝试提出各种解决方案。即便你已经从事当前的工作多年，你还是要把今天当成你工作的第一天来对待。你要成为一名冒险家、一个探路者。

　　在组织中你有哪些地方还不曾去过?在服务的社区里有什么地方你还不曾涉足?制订一个计划去探察这些地方，去实地考察一家工厂、一座仓库、一个配送中心，或者一个零售商店。

　　如果你在教育系统工作，坐到教室里去听听你曾经最喜爱的课程，感受一下现在同以往有啥不同;如果你在市政府工作，到最吸引你的部门看看;如果你在一家专业服务组织，那么就找一个不同业务的人一起去探访一次。

　　如果你希望推动创新，希望人们倾听来自部门之外的声音，那就把收集新想法作为自己最先考虑的事项，鼓励人们眼耳并用地去观察、倾听组织外部的世界。

　　你可以从攻坚小组、顾问委员会、意见箱、早餐会、头脑风暴会议、客户评价表、神秘购物者或神秘宾客那儿收集想法，还可以走访竞争对手，诸如此类。在线聊天室也是与外界交流思想的极佳场所。

　　这些方法会让你的眼睛和耳朵对新的想法保持开放。让自己接触更广范的观点，保持开放和接纳，愿意倾听、考虑和接受来自公司外部的想法。如果你从不回顾你所在组织边界之外发生的事情，那么滚滚而来的变化不会让你感到惊讶。