企业导入阿米巴达不到预期效果?原来忽略了这3个条件!

　　企业导入阿米巴达不到预期效果?原来忽略了这3个条件!

　　阿米巴经营模式要求每个阿米巴组织必须要有一个领导人，即阿米巴“巴长”，并且要求每位阿米巴领导人只能担任一个阿米巴的领导人。在阿米巴组织中，以各个阿米巴领导人为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。

　　如何成为一名优秀的阿米巴巴长呢?

　　在企业内部导入阿米巴经营，组织架构的划分是否合理，直接决定阿米巴经营导入的成败。组织划分与合并是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

　　一、有清晰的收入和支出

　　这是非常重要的条件，一个部门，它的所有工作能不能够计价，也就是说这个部门的收入是不是很清晰的。部门的支出就是成本费用，是不是能够算的清楚，如果算不清楚，那么毫无疑问就不能做阿米巴。

　　比如说：总经办你卖什么给人家，你的收入是哪一些算不算得清楚，今天给老板安排了车，今天给老板安排了一个会议，这个算不算得清楚，算得清楚，你就可以成巴。

　　还有支出，这笔费用是我的还是老板的，算总经办的还是老板的，或者是我同样花了一笔钱有N个部门都在用，就是这个支出能不能算清楚，是不是清晰的。

　　所以成立阿米巴的第一个条件，也是一个非常非常重要的条件，就是这个部门有没有清晰的收入和清晰的支出。若收入和支出都是清晰的，就可以把它建成阿米巴。

　　二、能够履行交易的完整职能

　　就要选择有一定工作经验和领导能力的员工担任巴长职位，在工作中不断磨练与提升他的能力。遇到业绩很差或者严重违反公司政策制度的巴长，则必须及时更换，绝不姑息，一切以公司发展利益为重!

　　阿米巴巴长换岗以后，按照制度规定，他的待遇没有发生变化，只是岗位的调整，这一点的知行合一也非常关键!

　　什么是完整的职能，也就是说我做的东西，我拿去卖，这就是完整的交易。我做了不是我去卖的，而是另外一个部门，另外一个人去卖的，那么这个职能就不完整。

　　比如说：采购部，从供应商的选择到原材料或者部件的选择，到价格洽谈，到下订单，再到对单付款，这是一个完整的功能。

　　那么我就可以把从供应商那边买来的原材料或者部件，卖给有需要的部门，或者是仓库，或者是制造部，或者是销售部。

　　反过来有的企业确定供应商是老板的事。

　　老板说买这家的，买那家的，跟你采购部经理，跟你采购员没关系，定价是老板娘定的，那采购部是干嘛的呢?下订单的，订单下多下少跟你没关系，计划部的指令要你下多少就下多少，然后剩下的就是跟进对账，申请付款，那么你这个职能就不完整。

　　进价你确定不了你怎么定得了卖价，进价不是由你在定，卖价怎么由你定得了，就是我八毛钱买来的加上我的采购费用两毛钱，就一块钱，我卖给制造部行不行。

　　他明天八毛钱的涨到一块二了，那你是不是也要涨到一块二呢，还是加二毛钱涨到一块四呢，涨到一块四人家制造部就不开心了，总之，你这个采购部的职能是不完整的，那么你就不具有成立阿米巴的条件。

　　三、合适的巴长人选

　　很现实的问题，在企业当中你的意愿很好，想法很好，我要把这个做成巴，把那个做成巴，可是没有合适的人选你怎么做，你找不到人来当巴长，你怎么做巴，是一个非常现实的问题，条件之三就是要有合适的巴长。

　　巴长要掌握阿米巴经营的基本原理，善于运用经营激励激发员工的积极性和工作热情，不断提升业绩，实现阿米巴的经营目标。其次，巴长还要能够掌握计算机管理系统的基本原理，掌握阿米巴内部定价的原理。能够熟练操作阿米巴经营计算机管理软件，能够很好地自我管理。

　　阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。同时，重要的是，阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便需要时做出调整。