阿米巴经营组织如何实现“销售额最大化、费用最小化”？

                                     

　　生产部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。

　　——稻盛和夫

　　为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，京瓷把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

　　虽然阿米巴是个小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最低限度的会计知识。单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况，而且还计算出该差额的附加价值，该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。

　　在阿米巴经营里面，各个阿米巴的销售额和经营利润，合计起来就是公司全体的销售额和经营利润。

　　每天，阿米巴实时的收支状况会统计并展示出来，到了一个月的后半期，阿米巴领导者就能大概知道月初设定的目标值是否能够顺利完成。也就是说，阿米巴的领导者和成员都能随时随地地把握自己阿米巴的经营状况。 如果目标达成并不是很顺利，那阿米巴的领导者就必须组织大家一起出谋划策，考虑增加利润的方法并执行。

　　一般来讲，阿米巴的领导者都是现场的系长或现场主管级别的员工。增加利润的方法总结起来有三个：

　　(1)增加销售额;

　　(2)削减经费开支;

　　(3)减少劳动时间(提高单位时间附加价值=提高生产效率)。

　　每个阿米巴的领导者都会与其阿米巴成员一起从这三个方面进行努力和奋斗。经过这样的经验积累，公司可以培育出大量拥有经营意识的人才。在阿米巴经营里面，即便Master Plan记载并确认了某些经费项目，也会有因为阿米巴的利润状况、事业环境的变化而不允许被执行的情况。因为那仅仅是预定，状况发生改变了，预定也要发生变化。（转自网络）